长城汽车属于第二种，并且在整个系统架构上更加完善。

在品牌层面：长城汽车建立了用户品牌计划，策划了炮火联盟、坦克方舟、一起创哈、千里玛、宠爱公主等系列活动，增加品牌与用户的粘性。

产品层面：让用户参与到汽车开发过程中，由企业来完成用户的创意。比如坦克车型的设计，哈弗大狗、欧拉猫系产品命名等都是长城汽车与用户共同完成的。

服务层面：邀请用户成为“服务体验官”，监督和参与服务质量提升。比如哈弗专门成立了哈弗智家，为用户提供专属的服务，并且邀请用户打分。

C2B的另一个层面就是盈利模式改变。

特斯拉FSD自动驾驶功能，提供一次购买，终身使用和按月付费订阅的使用模式；受此启发，国内的造车新势力蔚来、小鹏等也纷纷采取自动驾驶软件收费的全新商业模式；得益于独有的换电体系，蔚来汽车甚至还开拓了电池租赁的全新商业模式。

“软件定义汽车是非常关键的，车的体验、服务、内容都是通过软件互联网来提供，汽车就成了一个计算机。我觉得很有可能3到5年就换台新车，还有一种可能是车用上10年，但是车载电脑2到3年一换，然后车载软件每天、每周更新”

对于这个问题，余凯的说法值得深思。顺着这个思路往下走，把这些零散的信息都连成系统，长城汽车提炼出了一套“组合拳”，即“产品+软件+服务”的商业模式：软件免费，（部分）内容付费。

科技型企业小米、华为已经验证了这种商业模式的可行性，长城汽车潜力巨大。

组织架构

王兴提到的企业增长的第二个阶段是领导力驱动，就是企业组织架构和人才梯度的完善。这也是普通企业向科技型企业转变的重要标志。

2020年，小米集团创始人雷军在集团10周年演讲上表示，刚开始创立小米的时候，他80%的时间花在招人上，每天超过12个小时。遇到合适的人才都会挨个亲自打电话，约时间登门拜访。

彼时雷军提出了关于人才著名的“雷氏金句”：“找人不仅需要三顾茅庐，还需要三十次顾茅庐。”

在汽车产业形态加速进化的今天，车企对人才的渴求也异常火爆。“高薪+期权”基本都是车企挖人的标配。

就汽车行业来看，目前业内遵循的主要思路互联网企业的打法，即“高薪外聘+相互挖角+快速迭代+不行就换”的战略思路。

这样能够让企业快速奔跑迭代。但我认为，这并非良性循环的最优解，它存在几个隐患：

1、员工对企业的忠诚度不高，有很多“高薪+期权”的高管就为了“骗”一票快钱，来了混两年走人。

2、不利于企业的长远发展，新来的员工需要重新适应企业的文化，业务。看似加速迭代，实则拖慢了整个项目的流程进度。

3、企业外部频繁空降高管，很容易打消内部员工积极性。

从整体形态出发，长城汽车给出了更合理的解题思路。通过“全员持股+调度转岗+兼容并包”的战略思路来打造人才梯度。

在员工忠诚度上，长城汽车提出了“合伙人”制度。通过股权激励来提高员工积极性：

1、2020年和2021年，长城汽车实施了两期股权激励计划，累计超过1.2万人次，覆盖了50%的核心员工，实现了各职务层级、各业务领域、各关键岗位的全覆盖。成为A股市场历史上，激励范围最广、激励人数最多企业之一。

2、未来将覆盖到100%的价值员工，打造更加完善的人才体系架构。

在“调度转岗”上，长城汽车孵化了毫末智行，并且将内部“老人”张凯、甄龙豹进行平行调度。

在兼容并包上，长城汽车吸引了来自百度的互联网人才顾维灏。

多项并举，打造高效、稳固、合理的人才组织架构。这和科技创新标杆企业华为、小米的人才思路如出一辙。

在科技转型的道路上，长城汽车使出浑身解数，抓住了时代的冰山一角。然而就是这一个触角，让它相较于还在迷茫中寻找光明的同伴而言，拥有了无限想象的空间。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

文章来源：《地质科技通报》 网址: http://www.dzkjqbzz.cn/zonghexinwen/2021/0809/804.html

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